„Klauzula najwyższej poufności”. O czym w organizacji mówić nie wolno, a o czym powinno się mówić
"Z komunikowaniem jest jak z chodzeniem: możesz chodzić i nawet nie wiedzieć, że robisz to źle. Skutki ujawniają się z opóźnieniem" (Piotr Bucki [1]).
Odwołując się do tytułowego motta „klauzula najwyższej poufności”, poświęcimy uwagę nie prawnym uściśleniom poufności i tajności, ale komunikacji nieformalnej.
Do najczęściej występujących form komunikacji nieformalnej należy „poczta pantoflowa” oraz „wymiana informacji poza miejscem pracy”, wykraczając poza ramy organizacji i służbowych relacji. Najpowszechniej obserwowane w organizacjach łancuchy poczty pantoflowej to; "łańcuch plotki (w którym jedna osoba przekazuje wiadomości wielu innym) oraz łańcuch wiązek (w którym wiele osób przekazuje wiadomości niewielu innym)" [2]. Rozsyłanie plotki może polegać na zachowaniu informacji dla siebie przez daną osobę lub dalszego przekazania tej samej treści, nie tylko kolejnej osobie (tak jest w przypadku "łańcucha plotki" przypominającego graf "gwiazdy"), ale równocześnie wielu innym osobom (jak w przypadku "łańcucha plotki" przypominającego graf "kiści winogrona") 1.
Rysunek 1: „Poczta pantoflowa”. Kuba, Camagüey, Plaza del Carmen - rzeźba miejska. Źródło: archiwum własne
Uwaga 1: Poczta pantoflowa
Jest bardzo efektywną siecią nieformalnej komunikacji, rozpowszechniania wszelkiego rodzaju informacji – od tych najbardziej błahych do najbardziej sensacyjnych. Stanowi otwarty kanał informacyjny, którego nie można usunąć.
Wiedząc, kto pełni kluczową rolę w przekazywaniu plotek; kto jest adresatem; jakie informacje budzą reakcje pracowników; jakie są formułowane nowe pomysły – można kontrolować i usprawniać dwa obszary zarządzania: poprawić komunikację wewnętrzną w organizacji oraz ocenić sytuację w firmie, celem usprawnienia polityki personalnej.
Według badań z 2009 roku dokładność „poczty pantoflowej” oceniania jest na poziomie \( 75-95\% \). Inne badania z 2013 roku wskazują, że \( 32\% \) pracowników wykorzystuje pocztę służbową niezgodnie z etyką firmy, a \( 48\% \) plotkuje za pomocą maila [2].
Współczesne organizacje sterowane produktywnością i zyskiem, są już nie do wyobrażenia bez komunikacji elektronicznej i intranetu. Komunikacji elektronicznej towarzyszą jednak problemy [3].
- Umożliwia nieetyczne zachowania pracowników, nasycone obraźliwymi treściami. Przykładem może być decyzja New York Times, kiedy z powodu nagannych maili wysyłanych przez pracowników w godzinach pracy zwolniono \( 10\% \) zatrudnionych w jednym z oddziałów.
- Rzadko bywający w swoich biurach menedżerowie, komunikujący się poprzez telefony, komunikatory, platformy, inteligentne zegarki i wirtualne klawiatury są wyłączeni z nieformalnego obiegu informacji, co grozi ograniczonym uczestnictwem w kontaktach osobistych i bezpośrednich, kulturze organizacyjnej, budowaniu współpracy, a nawet mogą stać się ofiarami zakulisowych rozgrywek personalnych w firmie.
Uwaga 2: Nieformalna komunikacja
„Nieformalna wymiana informacji poza miejscem pracy”, np. na pikniku firmowym, rozgrywkach meczu reprezentacji firmy, zebraniach towarzyskich w miejscowym pubie, wspólnym wyjeździe szkoleniowym lub integracyjnym. Może odgrywać istotną rolę we wzmacnianiu kultury organizacyjnej, ale również być źródłem informacji o stanie firmy, planowanych zmianach kadrowych, szefie i współpracownikach oraz problemach w pracy.
Uwaga 3: Komunikacja elektroniczna
Komunikacja elektroniczna (wirtualna) wymaga takiej samej dbałości, a nawet większej niż komunikacja tradycyjna. Istotne jest, aby zadbać o wyrażenie szacunku i pozytywny odbiór, docenić odbiorcę i nadać właściwy kontekst oraz ton formułowanej wypowiedzi. Nawet najprostsza treść może zostać zinterpretowana wbrew intencjom nadawcy.
Karen Sobel-Lojeski, profesor Stone Brook University podpowiada kilka użytecznych reguł, które zostały podane w tabeli "Pięć reguł jak, unikać nieporozumień w komunikacji wirtualnej w organizacji" 2.
Tabela 1: Pięć reguł jak unikać nieporozumień w komunikacji wirtualnej w organizacji
| Reguła 1: „Iluzja przejrzystości” oznacza, że jesteśmy skłonni interpretować treść wiadomości zgodnie z naszym punktem widzenia, przyjmując, że odbiorca ma zbliżony sposób postrzegania danej sprawy do naszego. |
| Co należy zrobić? Postawić się w sytuacji swoich odbiorców, biorąc pod uwagę wszystko co o nich wiemy: o autorytecie, bazie kulturowej, oczekiwaniach, przekonaniu o swoich racjach. Pamiętaj, że opinie jest łatwo formułować, ale nie zawsze trzeba się nimi dzielić. |
| Reguła 2: „Właściwego języka” odnosi się do zwracania uwagi, jaki typ przekazu jest preferowany przez odbiorcę, np. dane liczbowe (surowe dane, interpretacja danych, wizualizacja danych na wykresach), historie firmowe, anegdoty, etykiety (styl lapidarny). |
| Co należy zrobić? Uświadomienie sobie i zrozumienie cudzego sposobu komunikacji może ocalić przed błędną interpretacją. |
| Reguła 3: „Wzmocnienia sygnału”(signal amplification bias), dotyczy zbytniej tendencyjności w komunikowaniu, szczególnie w sytuacji, kiedy mało znany jest nam kontekst. Może to prowadzić do nieporozumień, które wyrażane są np. jako: „to przecież chyba zrozumiałe”, „tego chyba nie trzeba tłumaczyć”. |
| Co należy zrobić? Mówić rzeczowo i wprost oraz w przypadku ważnych komunikatów korzystać z kilku narzędzi do komunikacji. |
| Reguła 4: „Środek przekazu może mieć rangę samego przekazu”, co oznacza, że wykorzystywanie różnych narzędzi do komunikowania (e-mail, sms, wideokonferencja, fora dyskusyjne, chat) mogą powodować nieporozumienia. Przykład: sms wysłany przez przełożonego do podwładnego tylko jako informacja, może być potraktowana jako pilne polecenie służbowe. |
| Co należy zrobić? Zwrócić uwagę na dobranie formy komunikacji do rangi wiadomości i zadbać o właściwe „zabarwienie”. Co należy zrobić? Znajdź czas na napisanie starannego maila, w przeciwnym razie deleguj innym część swoich obowiązków. |
| Reguła 5: „Uwaga przed niedbałymi mailami” dotyczy wiadomości, w których skrótowość, lakoniczność, niedokończone zdania, pozostawianie odbiorcy konieczności domyślania się czyni je niezrozumiałymi. Skutek: stracony czas nadawcy i odbiorcy, niebezpieczeństwo pomyłek i nieporozumień. Niedopuszczalne są maile z błędami gramatycznymi i ortograficznymi. |
Źródło: How to form meaningful connections with complete strangers: Keith Ferrazzi, 08.03.2019 (dostęp 05.09.2020). Dostępne w Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=0RdM2L8SczE
Podsumowanie 1:
O czym nie powinno się mówić w organizacji? Plotkowanie jest nieprofesjonalne. Niszczy kulturę organizacyjną i zaufanie do organizacji. Kiedy plotkujemy o szefie, współpracownikach, klientach – bardziej sprzyjamy porażce firmy niż jej sukcesom. Plotkowanie, wyrażanie niechęci do zadań i firmy oraz „kopanie pod kimś dołków” zabiera czas i energię, którą powinno wykorzystać się na efektywną pracę a omawianie spraw osobistych, kłopotów rodzinnych pozostawiamy na czas poza miejscem pracy. Przełożeni lub menedżerowie, którzy źle wypowiadają się o pracownikach „poza ich plecami” nie są skutecznymi liderami.
O czym powinno się mówić w organizacji? Kluczowymi, mającymi znaczenie dla pracowników informacjami są dotyczące zmian: restrukturyzacji, fuzji, zmian w polityce wynagrodzeń, polityce zatrudnienia, zwolnień, przeprowadzki. Jest to zawsze wstrząs dla organizacji.Zatem podstawowa rekomendacja to odpowiedzialne przekazanie rzetelnych i prawdziwych informacji o zmianach. Wszystkie grupy pracowników muszą wiedzieć: dlaczego następują zmiany, jakie jest ich uzasadnienie i jakie będą temu towarzyszyć skutki i jak zostaną zminimalizowane. W przeciwnym wypadku nastawienie do zmian będzie negatywne lub powstanie sytuacja konfliktowa. Jedyną grupą w organizacji, która ma zastrzeżone prawa do informacji o zmianach w trybie konsultacji i współdecydowania, są związki zawodowe [4].
Zadanie 1:
Treść zadania:
Proszę zrobić listę swoich wypowiedzi, które dotyczą zajęć na uczelni lub pracy, a które są przykładem:- poczty pantoflowej, braku zadowolenia, zmęczenia pracą;
- rzetelnej i prawdziwej informacji o problemach na uczelni lub w pracy.
Materiały dodatkowe
- Gillett, R., 19 rzeczy, których nie powinieneś mówić, gdy poznajesz kogoś w pracy. Business Insider Polska (dostęp 04.09.2020). Dostępne w Business Insider Polska: https://businessinsider.com.pl/rozwoj-osobisty/kariera/czego-nie-mowic-poznajac-ludzi-w-pracy/ndhzdyq
- Koprowska, J., 7 wskazówek, jak napisać e-mail biznesowy, by inni czytali go z przyjemnością i ze zrozumieniem, 04.08.2020 (dostęp 04.09.2020). Dostępne w ICAN Institute: https://www.ican.pl/b/7-wskazowek-jak-napisac-e-mail-biznesowy-by-inni-czytali-go-z-przyjemnoscia-i-ze-zrozumieniem/Py89MUmCB
- Malinowska-Parzydło, J., Firmowe archiwum X i klauzula najwyższej poufności, 02.09.2014 (dostęp 04.09.2020). Dostępne w ICAN Institute: https://www.ican.pl/b/firmowe-archiwum-x-i-klauzula-najwyzszej-poufnosci/1967X0At1
- Smith, J., 10 rzeczy, których nie powinieneś mówić ostatniego dnia w pracy (dostęp 04.09.2020). Dostępne w Business Insider Polska: https://businessinsider.com.pl/rozwoj-osobisty/kariera/ostatni-dzien-w-pracy-czego-nie-wypada-mowic-jak-odejsc-z-klasa/s6h6l27
- Życie biurowe (1999) Office Space (zwiastun VHS) (film nominowany do prestiżowych nagród – jest historią komunikacji w firmie i relacji zawodowych pracowników softwarowej firmy lat 90), 20.10.2019 (dostęp 04.09.2020). Dostępne w YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=69fQo6rAsqI
Przypis
1. Nazwy: „łańcuch plotki” i „łańcuch wiązek” zostały zaczerpnięte z publikacji autorów Keith Davis, John W. Neustrom, Human Behaviour at work. Wyd. 8, The McGraw-Hill Companies. Inc., New York 1989.2. Opracowanie własne na podstawie Ferrazzi, K.: Unikaj wirtualnych nieporozumień, Harvard Business Review, lipiec–sierpień 2013. Keith Ferrazzi, prezes firmy badawczej, doradczej i szkoleniowej w Kalifornii, autor dwóch znanych książek New York Timesa ‘Never Eat Alone’ i ‘Who's Got Your Back?’. Doradza kluczowym przedsiębiorstwom na świecie w zakresie radykalnego przyspieszania rozwoju relacji biznesowych.
Bibliografia
1. Bucki, P.: Jak komunikować się w pracy. Dobre praktyki, Cztery Głowy, Gdańsk 2019.2. Griffin, Ricky, W.: Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2020, s. 605.
3. Griffin, Ricky, W.: Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2020.
4. Binda, A., Fiszer, H., Kozak, Z., Leśnikowska-Marciniak, M., Marciniak, J., Szakiewicz, I.: Meritum HR. Wyd. 3, Wolters Kluwer, Warszawa 2018, s. 997.